9 preguntas reveladoras que un buen coach hace al CEO
GESTIÓN DE TALENTO
Hacer una pregunta difícil puede ser … difícil para mucha gente. Pero no para los chairs Vistage Ken Proctor y Wally Schmader. A lo largo de sus 10 años asesorando a Directores ejecutivos de alto rendimiento, han perfeccionado el oficio de formular excelentes preguntas de asesoramiento empresarial. Han llegado a saber qué es lo que motiva a los líderes ejecutivos y, con preguntas perspicaces, llegan al núcleo de los valores de un CEO, descubren sus puntos ciegos y diseñan estrategias para trascender los desafíos personales y empresariales.
En esta publicación, Ken y Wally comparten preguntas que les hacen a los CEOs que quieren tener la oportunidad de unirse a un grupo Vistage. Para los que se encuentran bajo presión constante, el tiempo de entrenamiento empresarial 1-1 que se pasa con Ken o Wally se convierte en un momento significativo de reflexión. Y estas preguntas son el comienzo del viaje del CEO hacia una toma de decisiones más sólida y un desarrollo de liderazgo más efectivo.
1. «¿Diriges tu empresa o ella te dirige?»
Ken puede identificar a los CEO a quienes sus empresas les llevan: son los que corren de una tarea táctica a otra solo para mantener la empresa a flote.
“Liderar es estratégico”, dice Ken. Si los directores ejecutivos son arrastrados por día a día, «están perdiendo la oportunidad de elaborar estrategias de crecimiento».
Imagina el ejemplo de un CEO que quiere aumentar los ingresos de 40 a 45 millones. Ken quiere que el director ejecutivo le guíe a través de los pasos necesarios para llegar al objetivo de ingresos. El ejercicio revelará si el CEO ha dedicado el tiempo adecuado a desarrollar una estrategia de crecimiento eficaz.
2. «¿Estás haciendo más actividades de lucha contra incendios o prevención de incendios en su negocio?»
Esta pregunta profundiza en si el proceso está o no en la agenda del CEO. Un CEO es bombero si pasa la mayor parte del día manejando problemas. Esta es una señal de que el CEO necesita delegar la mejora de procesos a sus reports directos.
Ken dice que un ejemplo de extinción de incendios es si una empresa ha tenido una vacante en servicio al cliente durante dos semanas. Si el enfoque del director ejecutivo es contratar a cualquiera para que desempeñe el puesto, está luchando contra incendios. La prevención de incendios, dice, es cuando el director ejecutivo puede decir: «Tenemos un proceso de contratación, por lo que no vamos a seguir atajos».
Los directores ejecutivos pueden pasar de la extinción de incendios a la prevención de incendios asegurándose de que cada departamento tenga procesos claros y documentados. «Hay un proceso para vender, un proceso para cobrar dinero, un proceso para enviar facturas, incluso un proceso sobre cómo incorporar a un nuevo cliente», dice Ken.
3. «No es necesario que hablemos sobre el problema; tenemos que hablar sobre por qué el problema aún no se ha resuelto. ¿Por qué crees que no es así? «
Esta pregunta ayuda a sacar a la luz la razón por la que un CEO puede estar postergando la toma de una decisión difícil.
«Tengo un amigo que lo llama ‘la cosa debajo de la cosa’», dice Wally, señalando que es importante desviar el enfoque de los detalles del problema y, en cambio, averiguar por qué hay una falta de decisión en torno a alcanzando una resolución.
Los Directores ejecutivos que forman parte de los grupos Vistage tienen la ventaja de traer un tema específico al grupo para aprovechar las perspectivas objetivas del grupo y del Chair. «Ahí es donde todas estas relaciones realmente dan sus frutos», dice Wally.
4. «Si agrupas a tus empleados en dos categorías, ¿tiene más participantes o contribuyentes?»
Ken quiere que los Directivos piensen en las personas que componen el grupo de talentos de la empresa. Los participantes son aquellos empleados que se presentan a trabajar y cumplen su función. Los colaboradores son los empleados que buscan formas de agregar valor a la empresa además de sus responsabilidades típicas.
¿Qué es una señal de que un CEO tiene principalmente a participantes?
“A las 17:59 el estacionamiento está vacío ”, dice Ken. Esos son los participantes «.
Las siguientes preguntas que Ken quiere que el CEO considere es, si el CEO está contento con una compañía de empleados participantes, ¿qué dice eso sobre él? ¿Cuál sería el valor de trasladar a los participantes al estado de contribuyentes?
El hecho de que un empleado sea un participante o un colaborador tiene que ver tanto con la elección del individuo como con la cultura de la empresa. Los Directores ejecutivos tienen la responsabilidad de «establecer las expectativas a menudo y desde el principio de cómo se ve un colaborador», dice Ken.
5. «¿TieneS algún hábito que te impida ser el líder que te gustaría ser?»
«Los hábitos multiplicados por el tiempo terminan siendo sus resultados», dice Wally, y agrega que los hábitos «deben ser examinados de vez en cuando porque generan muchos resultados anticipados e imprevistos para los líderes».
Wally sugiere una «auditoría de hábitos» como ejercicio para comenzar a identificar los comportamientos específicos que un líder puede querer cambiar. Anima a los líderes a pensar en los hábitos en categorías objetivas: hábitos personales, hábitos de relación (¿cómo manejas tu relación con tu pareja?), Hábitos de salud (¿hay algo en tus hábitos de salud que no sea sostenible?) Y hábitos de liderazgo (¿cómo ¿lideras?).
Otra forma de abordar la rectificación de hábitos es crear una lista de «dejar de hacer».
«Todo el mundo tiene todas estas tareas pendientes y cosas en las que está trabajando», dice Wally, «pero de vez en cuando tienes que decidir qué vas a dejar de hacer, por ejemplo, cosas que no» no tiene sentido en su función actual «.
Wally se ha encontrado con un hábito que muchos líderes de alto rendimiento comparten: a menudo colocan su salud física en último lugar. “Nunca descuidarían las finanzas de la empresa, su marketing o descuidarían hacer reseñas para las personas”, dice, señalando que al priorizar asuntos comerciales urgentes, los directores ejecutivos dejan escapar su bienestar físico. Cuando un CEO se da cuenta de que está descuidando su salud, puede comenzar a cambiar el rumbo en una mejor dirección.
6. “Piensa en el último report directo que dejó la empresa. ¿Qué porcentaje de la marcha de ese empleado estás dispuesto a asumir? «
Esta pregunta lleva al CEO a reflexionar sobre la importancia del compromiso de los empleados. ¿Cómo está interactuando la CEO con sus empleados? ¿El Director General toma medidas para profundizar el compromiso?
Comunicarse y conectarse a menudo es un camino para mejorar el compromiso de los empleados. “Los directores ejecutivos deben reunirse con sus report directos cada 30 o 60 días para preguntar cómo van las cosas”, dice Ken.
Ken lanza estas preguntas para que los directores ejecutivos contribuyan a que sus equipos se sientan realizados: ¿Cuáles son sus desafíos? ¿Cuál es el conflicto más grande con el que lidias? ¿Cómo puedo apoyarte más? ¿Dónde crees que necesitas formación adicional? Las preguntas abiertas “dan a las personas la oportunidad de ser escuchadas”, dice.
Cuando un empleado plantea un problema o una necesidad específicos, el compromiso solo mejorará si al empleado se le proporcionan las herramientas para resolver esa necesidad, y el director ejecutivo debe hacer un seguimiento para garantizarlo. Con demasiada frecuencia, la apretada agenda de un CEO obstaculiza las conversaciones en curso. Terminan teniendo discusiones ineficaces una vez al año con sus subordinados directos. «Eso es una crítica», dice Ken. “No creo en las críticas. Creo en el compromiso «.
7. «¿Por qué alguien querría trabajar en tu organización y cómo atraes a los mejores y más brillantes?»
Esta pregunta hace que el Director ejecutivo piense en la cultura de su empresa y las razones específicas por las que los empleados desearían trabajar en la empresa. Ken hace preguntas de seguimiento, que incluyen: “Si pudieras mejorar tu cultura, ¿qué crees que deberías hacer de manera diferente? ¿Qué crees que necesitarías aprender? »
“Hago preguntas en esta línea para que los CEOs empiecen a pensar: ‘Efectivamente, no hago un buen trabajo para comprender cuál es nuestra cultura’”.
8. “Describe You 3.0. ¿Cómo será la próxima versión de ti? «
A Wally le gusta hacer esta pregunta porque anima a los Directivos a pensar en sus aspiraciones de liderazgo. “Pensar en la próxima versión de sí mismos casi siempre les dará a los líderes la objetividad necesaria”, dice.
A los ojos de Wally, la definición de gran liderazgo es cuando las personas mejoran en sus propios caminos. Si los líderes notan que su gente no está mostrando un crecimiento con el tiempo, es una señal de que tienen espacio para aumentar su influencia de liderazgo. Wally plantea que los Directores ejecutivos se hagan preguntas autorreflexivas como: “¿Necesito mejorar mi comunicación? ¿Necesito establecer expectativas más altas? » De esas respuestas, dice Wally, «es de donde proviene la auto-conciencia».
9. «Es el último día del año. ¿Qué hubiera hecho que este año fuera realmente significativo para ti, personal y profesionalmente? «
El establecimiento de objetivos puede ser una tarea complicada. Esta pregunta de Wally está diseñada para aliviar la presión de enfrentar un año entero y, en cambio, pedirle al líder que imagine estar en el futuro y mirar hacia atrás en un año bien vivido.
“Esta forma de avance rápido es una forma confiable de obtener una nueva perspectiva”, dice Wally.
La pregunta «¿Cuáles son sus metas para el próximo año?» es abrumadora para la mayoría de las personas. Wally dice que es mejor preguntar: «En retrospectiva, ¿qué hubiera hecho que fuera un gran año?». Los CEOs siempre pueden pensar en esas cosas sin dudarlo «.
Esta nueva versión de la cuestión del establecimiento de objetivos es especialmente eficaz para aquellos que pueden ser escépticos sobre el establecimiento de objetivos o las resoluciones de Año Nuevo. En cuanto a los trampolines para alcanzar la meta, Wally propone una hoja de ruta simple: primero, desarrolla la conciencia de tu meta, reduce tus metas prioritarias, compórtate de manera responsable y ten algo con lo que puedas medir para saber si estás en el camino correcto para lograrlo.
Este artículo se publicó primero en Vistage UK, puedes leer la versión original en inglés aquí.
