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Toma de decisiones para líderes: 5 principios clave

DESARROLLO DE LIDERAZGO

La toma de decisiones, como escribió una vez el filósofo empresarial Peter Drucker, «es la tarea específica del ejecutivo». No hay nada más crítico para un alto ejecutivo que tomar buenas decisiones, asegurándose al mismo tiempo de que los empleados están preparados para hacer lo mismo.

También es importante para los ejecutivos mantenerse al día de cómo cambia su toma de decisiones y descubrir formas de mejorar con el tiempo. Para ello, hemos identificado 5 principios clave que te ayudarán a construir y mejorar una buena toma de decisiones.

1. Confía en los datos por encima de la intuición

En un pasado no tan lejano, la mayoría de los ejecutivos tomaban decisiones intuitivas. Casi todas las decisiones se tomaban desde arriba: lo que decían los ejecutivos era la verdad en lo que respecta a esa empresa.

Pero, ¿era realmente así? Holly Green, consejera delegada y directora general de Human Factor, afirma que las decisiones siempre han sido tomadas por los empleados de toda la empresa, lo supieran o no los ejecutivos. En última instancia, cada empleado tiene la última palabra sobre a qué dedica su tiempo, qué hace con la información que recibe y qué información presenta (u oculta) a la dirección.

«Incluso cuando pretendíamos que las decisiones se tomaban en la cúpula, era una tontería pensar que tu recepcionista de recepción no tomaba ninguna decisión», afirma Green.

Si los ejecutivos piensan en la toma de decisiones como un asunto democratizado, en el que el trabajo de cada empleado es tomar las mejores decisiones posibles, tienen que hacerse una pregunta importante: ¿Cómo podemos asegurarnos de que todos toman siempre la mejor decisión?

Los datos son la mejor respuesta a esta pregunta, según Tim Dorsey, fundador y presidente del Dorsey Group, que trabaja para desarrollar organizaciones de alto rendimiento.

En 2023 se creará aproximadamente 60 veces más cantidad de datos que en 2010, lo que significa que cada empresa dispone de un pozo de petróleo de datos al alcance de la mano, afirma Dorsey. Aprovechando ese pozo de datos, los ejecutivos pueden tomar decisiones bien informadas, al tiempo que capacitan a quienes trabajan a sus órdenes para hacer lo mismo.

«Uno de los aspectos más importantes de la toma de decisiones moderna es basarla en pruebas y alejarse de las corazonadas y la intuición», afirma Dorsey.

Este es el primer principio importante de la toma de decisiones moderna para los ejecutivos: Disponer de buenos datos es esencial para tomar buenas decisiones, tanto si eres el Director General como un empleado temporal.

«Si puedes transmitir eso a tus subordinados y enseñarles a tomar decisiones como parte del proceso, el ejecutivo está en mejor posición para tomar decisiones», dice Dorsey. «En lugar de enviarles de vuelta a la mesa de dibujo haciendo un montón de preguntas, los empleados vienen a trabajar preparados».

Dorsey y su esposa, la Dra. Carla Dorsey, socia directora y directora financiera del Dorsey Group, trabajan con empresas para darles acceso a los datos que ayudarán a impulsar la toma de decisiones en toda la empresa. Observan el negocio, entrevistan a los empleados y crean un mapa multifuncional.

Este mapa multifuncional examina dónde recopila datos la empresa y, lo que quizá sea igual de importante, dónde no los recopila. Estos mapas también tienen en cuenta dónde experimentan los empleados dolores y obstáculos mientras trabajan.

«El mapa no sólo ayuda a tomar decisiones, sino también a identificar problemas», afirma Carla Dorsey. «A veces no sabes lo que está pasando o ni siquiera sabes que hay un problema. El mapa nos ayuda a descubrirlo».

Cada empresa puede iniciar este proceso examinando primero lo que ocurre dentro de su propia organización, dice Carla Dorsey. Mientras examinan la empresa, los ejecutivos deben pensar en qué tipo de datos necesitan, qué tipo de decisiones se toman en toda la empresa y qué tipo de datos pueden faltarles.

Esta parte del proceso lleva mucho tiempo, dice, lo que a menudo asusta a las empresas más pequeñas a la hora de adoptar un plan para utilizar los datos. Pero la inversión de tiempo inicial mejorará los procesos empresariales, ayudará a la cuenta de resultados de la organización a lo largo del tiempo y ayudará a ejecutivos y empleados a tomar decisiones acertadas.

Con los datos, Tim Dorsey afirma que los ejecutivos pueden tener una visión holística de su empresa, identificando los problemas importantes de su organización y dejando de perder el tiempo solucionando problemas superfluos. «Si tomas una decisión sobre la cuestión equivocada, no vas a mover la aguja», afirma.

Las organizaciones no tienen por qué adoptar un programa de datos con todas las campanas y silbatos. Tim Dorsey dice que las empresas pueden buscar formas de iniciar su viaje hacia una mejor comprensión de los datos eligiendo un área en la que trabajar en lugar de disparar a las estrellas e invertir una gran parte del presupuesto.

«Hay que disponer de opciones y alternativas», afirma. «Utilizar los datos no es sólo una decisión de «lo tomas o lo dejas».

2. Define qué es ganar para tu empresa

Antes de que los ejecutivos pongan sus datos a trabajar y empiecen a tomar decisiones, primero deben definir qué significa ganar para su organización tanto a corto como a largo plazo, afirma Green.

Conocer la propia definición de ganar de la organización le dará un camino para tomar las mejores decisiones en cada nivel. También facilitará enormemente la toma de decisiones, ya que la elección resulta más clara cuando se sabe qué opción conducirá mejor a la victoria.

«A menudo pensamos que estamos tomando una gran decisión, pero no se alinea con la anterior ni con la posterior, porque no teníamos claro en general hacia dónde queríamos ir», afirma Green. «Tener claro lo que significa ganar se llama ‘modelar el destino’, lo que nos permite responder a la pregunta de todos: ¿Hacia dónde vamos?».

Green -que ha trabajado tanto con empresas como con presidentes de Estados Unidos, Navy SEALs y atletas olímpicos- dice que las organizaciones deberían definir lo que significa para ellas ganar y la excelencia en plazos de un año, y luego examinar su camino cada tres meses.

«Eso es crucial porque la mayoría de la gente se levanta por la mañana y quiere hacer un buen trabajo, pero no sabe cuáles son los criterios», dice Green. «No son conscientes de las consecuencias. Sus intenciones son buenas, pero no necesariamente su impacto. Soy un convencido de que enseñar el negocio del negocio de forma continua permite una toma de decisiones de mucha más calidad en toda la organización.»

Este es el segundo principio para tomar buenas decisiones en toda la organización: Definir lo que significa ganar.

Al planificar la toma de decisiones ganadoras, las organizaciones deben analizar qué recursos van a necesitar. ¿Lo tienen ya todo? ¿O necesitan desarrollar nuevos recursos y realizar inversiones?

No existe una respuesta única para todas las organizaciones a la hora de crear su plan para ganar, afirma Green. Pero los altos cargos de la empresa deben colaborar para definir la visión de conjunto de lo que significa ganar. Un equipo ejecutivo puede tratar de destacar tres o cuatro grandes objetivos para el año, dice Green: grandes victorias en cada uno de ellos significaría un gran año para la organización.

Una vez que el equipo directivo haya establecido su definición de ganar, debe desglosarla al nivel de cada equipo. A continuación, los equipos desglosarán lo que significa ganar para cada empleado. La idea es concretar para que cada equipo y cada empleado sepan cómo las decisiones que tomen tendrán un efecto ganador en la empresa.

«Se trata de un enfoque en cascada», afirma Green. «Desgraciadamente, muchas organizaciones se quedan atrapadas en su pizarra única, haciendo que todo el mundo se centre en algo como los beneficios. Pero eso no favorece que la gente pueda tomar decisiones momento a momento: puede que cada trabajo no esté directamente relacionado con los beneficios.»

El cerebro necesita especificidad, dice Green, que utiliza lo último en neurociencia cuando trabaja con organizaciones. En lugar de definir la victoria como algo así como «Vamos a responder a las necesidades de los clientes», lo que podría significar 10 minutos para una persona y 10 días para otra, dice que las organizaciones deben definir específicamente lo que significa ganar desde la perspectiva de la organización. Esto impulsará una buena toma de decisiones tanto para los ejecutivos como para los empleados.

Una vez que los directivos dispongan de los datos y los empleados sepan lo que significa ganar, se tomarán muchas decisiones acertadas. A las personas les encanta demostrar que tienen razón, afirma Green, y cuando saben lo que significa ser excelente, su trabajo se orienta hacia la excelencia y la victoria.

«No es magia. Es la naturaleza del ser humano», afirma Green. «Se convierte en un círculo virtuoso cuando nos demostramos a nosotros mismos que tenemos razón de forma positiva, frente a cuando nos demostramos a nosotros mismos que tenemos razón de forma negativa. Es algo que se llama ‘postura presuntiva’: actuar como si no hubiera duda ni duda de que lo vamos a conseguir». Y es una técnica que los jugadores de élite de otros sectores utilizan con regularidad, pero no vemos que se emplee muy a menudo en el trabajo».

3. Comunicar con claridad y frecuencia

Los directivos no pueden limitarse a pasar de una visión a un resultado, dice Carla Dorsey: deben trabajar para comunicarse regularmente con los empleados.

Por ejemplo, si un directivo ha tomado la decisión de que los empleados deben ser más proactivos, primero debe disponer de los datos que permitan a los empleados trabajar más rápido. A continuación, debe comunicar tanto su objetivo como los datos a toda la empresa.

Este es el tercer principio de la buena toma de decisiones en una organización: Comunicar con claridad y frecuencia.

«Tenemos algo que mostramos a todos nuestros clientes llamado ‘línea de datos’», dice. «Los datos no son más que pedacitos por todas partes, y nosotros los convertimos en información. Lo hacemos estratificando, graficando y convirtiéndolos en algo útil. Una vez que los compartimos con los empleados y nuestros compañeros, se convierten en conocimiento. Ahora, todos sabemos que esto está ocurriendo y podemos tomar medidas».

Tim Dorsey afirma que los directivos deben comunicar con claridad las expectativas de la empresa en cuanto al uso de los datos, al tiempo que se exigen a sí mismos el mismo nivel de exigencia. Si las conclusiones extraídas de los datos apuntan a la toma de una decisión, todos deben seguir adelante con esa decisión o ser capaces de explicar por qué no lo hicieron. Esto permite a toda la empresa hablar el mismo idioma y avanzar en la misma dirección. «Las expectativas claras son fundamentales para tomar mejores decisiones», afirma Dorsey.

Esta claridad de expectativas puede ser tan granular como que un directivo sea claro sobre cómo espera que un empleado tome una decisión, afirma Green. Si un directivo delega una tarea en un empleado, debe tener claro qué espera de esa decisión: ¿debe el empleado informar primero al directivo? ¿Colaborarán en la decisión? ¿Informará el empleado de su situación a lo largo del proceso?

Trabajar de este modo ayudará a combatir lo que Green considera uno de los errores más comunes de los directivos: Suponer que los demás saben lo que tienen en la cabeza.

«Paso mucho tiempo sacando de la cabeza de los líderes qué es ganar, forzándoles a definir lo que quieren de forma específica, porque normalmente lo tienen muy claro», afirma Green. «Es muy difícil frenar lo suficiente como para reconocer que quizá no he definido esto con el nivel de especificidad que todo el mundo necesita para hacer las elecciones o tomar las decisiones correctas. El verdadero reto es articular con tal especificidad que otros puedan relacionarse y alinearse con la misma visión.»

Una vez que esa visión está clara, Green dice que otro error que cometen los ejecutivos es creer que han comunicado lo suficiente. «Sencillamente, no se puede», afirma. «Tiene que ser constante. Tiene que tejerse a través de los puntos de contacto de los empleados.»

Esto significa que en cada reunión, en cada interacción de gestión y en cada evento de contratación, los ejecutivos deben compartir su versión de ganar. Esto ayuda a cada empleado a entender los criterios de cómo pueden tomar una buena decisión -incluso en momentos difíciles- y creará una empresa más alineada con una visión.

Uno de los ejemplos favoritos de Green sobre el poder de la comunicación para mejorar la toma de decisiones fue un cliente CEO con el que trabajó. El CEO, líder de una de las mayores empresas de restauración del mundo, es un pensador rápido, dice, tanto intelectual como emocionalmente inteligente. Pero a menudo piensa tan rápido que deja atrás incluso a sus empleados.

En su trabajo juntos, Green le enseñó a ir más despacio para articular sus ideas con especificidad. Hoy es un líder aún más fuerte gracias a ello. «Diría que es probablemente uno de los líderes más fuertes que conozco en el mundo de los negocios», afirma Green.

4. Mejorar con el tiempo

Al mejorar la estructura de una organización para tomar mejores decisiones, seguramente habrá errores, fallos y fracasos por el camino.

Para trabajar en la toma de mejores decisiones, Green dice que los ejecutivos deben llevar al trabajo la mentalidad de la práctica. Los deportistas de élite, por ejemplo, no dejan de jugar un partido cuando pierden, sino que se limitan a repasar la película del partido y a practicar para hacerlo bien la próxima vez.

«Todo lo que hacemos en el trabajo es práctica», dice Green. «Todo va engrosando las vías neuronales de nuestro cerebro».

Este es el cuarto principio de una buena toma de decisiones organizativa: Reflexionar sobre las decisiones para practicar y mejorar la toma de decisiones.

En cuanto a averiguar por qué se cometió un error, Carla Dorsey dice que es importante averiguar la causa raíz del problema. A veces, el problema es distinto de lo que los directivos creen que es la causa.

Por ejemplo, un hospital con el que trabajó Dorsey Group creía que los largos tiempos de espera en el teléfono se debían a un mal sistema telefónico y planeaba invertir millones de dólares en uno nuevo. Cuando el Dorsey Group examinó el sistema del hospital, descubrió que el departamento de contabilidad cometía tantos errores que los pacientes llamaban con frecuencia, atascando un sistema telefónico perfectamente funcional. Si no hubieran examinado los datos de toda la organización, se habrían malgastado millones de dólares.

Cuando los directivos han puesto en marcha un buen sistema de datos y comunicación, la toma de decisiones mejorará gracias a las mejoras incrementales. Si los ejecutivos se dan cuenta de que pasan demasiado tiempo en los entresijos en lugar de tomar grandes decisiones, por ejemplo, entonces tienen que delegar más decisiones en los que están por debajo de ellos y confiar en que su sistema ganará.

Según Tim y Carla Dorsey, la adopción de un sistema de control de resultados puede ayudar a mantener en marcha todo el sistema. La organización puede crear su propio sistema recopilando sus indicadores clave de rendimiento más importantes y observando su evolución a lo largo del tiempo. Si un área se estanca o avanza en la dirección equivocada, puede ser el momento de examinar qué está pasando.

El sistema de puntuación puede ser una excelente forma de saber si los directivos y la organización en general van por el buen camino, tomando todas las decisiones acertadas que pueden. Y este tipo de sistema puede ser especialmente útil si una organización amplía su flujo de datos, incorporando datos operativos -informes de productividad golpe a golpe- además de los datos financieros.

«Los datos operativos son proactivos», afirma Carla Dorsey. «Te ayudan a mirar hacia delante. Mientras que los estados financieros son como una autopsia, que analiza lo ocurrido. No se pueden tomar decisiones basándose en los estados financieros. Probablemente ya llegas un día tarde y te falta un dólar».

5. Hablar con otras personas que toman decisiones difíciles

Una forma en que cualquier ejecutivo puede mejorar su toma de decisiones es hablar con otros líderes empresariales en posiciones similares.

«Hay seguridad en los números», dice Carla Dorsey. «Cuanta más gente hable contigo, más confianza sentirás a la hora de tomar decisiones recopilando y comparando datos. Creo que es importante compartir conocimientos y éxitos con otras personas».

Este es el quinto y último principio para tomar buenas decisiones: Obtener opiniones sinceras de otros ejecutivos.

Tim Dorsey dice que los directores ejecutivos deben escuchar a otros ejecutivos de éxito, intercambiar ideas con ellos y escuchar sus opiniones para mejorar su toma de decisiones. Aquí es donde unirse a un grupo como Vistage puede ser especialmente útil, ya que los ejecutivos pueden recibir comentarios sobre las decisiones que están tomando y los nuevos programas que están poniendo en marcha.

Al hablar con otros ejecutivos, Green afirma que la gente se responsabiliza mutuamente de las decisiones que han tomado.

«Como seres humanos adultos, no nos gusta defraudar a los demás, así que el factor de la responsabilidad es muy importante», afirma Green. «También tienes que tener gente que pueda cuestionar tus decisiones. Las personas que están por debajo de los ejecutivos en las organizaciones no suelen preguntar con franqueza sobre las decisiones. Vistage proporciona un lugar donde eso puede ocurrir de forma eficaz».

Y una vez que los ejecutivos han puesto en marcha este sistema de toma de decisiones, Green dice que pueden esperar dos cosas: Beneficios y crecimiento.

«Eso incluye a todos los clientes de Vistage con los que trabajo», dice. «Después de trabajar con clientes durante un par de años, reconocen que tras definir el éxito, no fue tan duro como esperaban anteriormente. Sigue siendo un trabajo duro porque así es la naturaleza del trabajo, pero ganar hace que el trabajo sea más agradable.»

Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.