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4 Hábitos corporativos que debes cambiar

OPERACIONES

Si el tiempo es dinero, ¿cuánto cuesta responder a interminables correos electrónicos y asistir a reuniones inútiles? Unos 31.000 dólares al mes, según una de las clientas de Jan Lehman, ponente de Vistage. Ella dijo que deshacerse de los hábitos corporativos de pérdida de tiempo aumentó sus horas facturables en esa cantidad. Otro cliente le dijo a Lehman que la adopción de estrategias efectivas de gestión del tiempo supuso un aumento del 30% en toda la empresa.

Son correos electrónicos bastante caros. Y ese no es ni siquiera todo el coste. Otros parámetros importantes, como la calidad de vida, la eficacia del liderazgo y el crecimiento personal y profesional, se ven afectados por cada momento desperdiciado. Por ello, no perdimos tiempo en hablar con Jim Alampi, ponente de Lehman y Vistage, sobre las mayores trampas en la gestión del tiempo para los directores generales y los líderes empresariales, y cómo evitarlas.

Jan Lehman es la fundadora y directora general de CTC Productivity. Es miembro de la junta nacional de NAPO (Asociación Nacional de Profesionales de la Productividad y la Organización) y fue nombrada «Mujer que lidera» por la revista Minnesota Business Magazine. Es una ponente habitual de Vistage.

Jim Alampi es el fundador y presidente de Alampi & Associates. Es el orador del año de Vistage International Impact y el orador del año de Vistage U.K. International de 2014. Es autor de «De grande a excelente; ¡es la ejecución!».

1. Correos electrónicos e interrupciones

«Si no vienes conscientemente con un plan para hacer tu trabajo más importante, el correo electrónico es un defecto fácil», dijo Lehman. «Si un estratega brillante está sentado frente al correo electrónico todo el día, no está haciendo su trabajo más importante».

Algunos CEOs piden a sus asistentes administrativos que supervisen sus bandejas de entrada, pero Lehman aconseja a los CEOs «automatizar antes de delegar».

Aprender a utilizar las herramientas de automatización (incluidas las plataformas de calendario) y la gestión del correo electrónico puede permitir a los CEOs bloquear el tiempo de concentración sin interrupciones. Ese es el tiempo que los líderes empresariales pueden utilizar para establecer relaciones estratégicas y centrarse por completo en la empresa.

Lehman y Alampi señalan que responder a los correos electrónicos y a las «preguntas rápidas» de los miembros del equipo ejecutivo no es una pérdida de tiempo porque a menudo ayuda a otra persona a ser más productiva. Aunque ninguno de los dos sugiere que los directores generales ignoren a sus equipos, recomiendan establecer unas pautas de comunicación claras para que sus equipos puedan hacer su propio trabajo y abordar los problemas.

«Solía ser interrumpido todo el tiempo hasta que di con las siete palabras más poderosas: ‘No sé. ¿Qué te parece?» dice Alampi. «Con el tiempo, mis equipos se dieron cuenta de que son responsables de hacer recomendaciones y aportar soluciones».

2. Reuniones poco eficaces

Una reunión eficaz requiere deberes, tanto del facilitador como de los asistentes. Un orden del día claro y la posibilidad de leer el material con antelación pueden aumentar la productividad.

Por desgracia, demasiadas reuniones caen en las trampas habituales de estar mal definidas, ser improductivas y estar llenas de presentaciones de PowerPoint de 27 diapositivas que se leen en voz alta con un efecto tortuoso. Lehman aboga por el uso de herramientas tecnológicas para mantener a la gente en la tarea y llevar a cabo reuniones más eficaces. Y Alampi sugiere limitar las presentaciones de PowerPoint a un máximo de cinco diapositivas.

También aconseja a los directores generales que eviten las reuniones operativas y que escuchen más en las reuniones de estrategia.

3. No delegar

Un error común de los empresarios y fundadores es no delegar a medida que la empresa crece. Que hayas plantado las semillas no significa que debas quedarte en la maleza.

«En la mayoría de las empresas, hay un montón de gente que puede trabajar para el negocio, pero pocos que podrían trabajar en el negocio», dice Alampi. «Si el director general está empantanado con minucias y no se centra en el negocio, nadie está impulsando la estrategia».

Lehman dijo que adoptar un enfoque de «editor y autor» para delegar puede ayudar a formar y desarrollar a un empleado, al tiempo que le quita parte del trabajo al director general. Esto evita el «hábito de perder el tiempo» cuando los directores generales creen que pueden hacerlo todo.

«Quizá no puedan hacerlo todo sin tu ayuda, pero ¿podrían hacer el 80% del trabajo, y luego tú te abalanzas como editor y lo revisas y ajustas rápidamente?», dijo. «A menudo, los directores generales descubren que el empleado podría hacer la mayor parte del trabajo, y se sorprenden gratamente».

4. Demasiadas iniciativas

A veces, cuando un CEO dice que tiene demasiado que hacer, tiene razón.

«Las empresas obtienen mejores resultados cuando se limitan a tres o cinco iniciativas amplias a tres años y a dos o cuatro objetivos a un año», afirma Alampi. «Hay que estar dispuesto a decir: ‘Vamos a establecer de tres a cinco temas candentes para los próximos 90 días. Consigamos pequeños trozos tácticos del tamaño de un bocado que nuestros equipos puedan abarcar’».

Por desgracia, tanto Alampi como Lehman afirman que suelen ver que las empresas muerden más de lo que pueden masticar. Intentar hacer malabarismos con ocho proyectos no sólo es inútil, sino que se pierde un tiempo valioso que podría dedicarse a destacar en uno o dos.

«Es mejor tener menos prioridades y tratar de sacar adelante un solo proyecto», afirma Lehman. «El director general puede controlar esa espita».

La gestión del tiempo favorece el crecimiento

Cuando un CEO mejora su gestión del tiempo, los resultados son inmediatos y en toda la empresa. Los equipos ejecutivos empiezan a asumir más responsabilidad en las decisiones, lo que conduce a un lugar de trabajo más fuerte y con más inversión.

«A los equipos les resulta más fácil aprender y crecer», afirma Alampi. «Saben que no es tarea del jefe resolver todos los problemas».

Lehman dijo que ha visto a los empleados informar de cambios impresionantes tanto en su satisfacción laboral como en la reducción del estrés después de que se hayan implantado prácticas de gestión del tiempo en toda la empresa. Y la diferencia que supone para la calidad de vida de los directores generales y los líderes es casi incalculable.

«Hace poco, un cliente se fue de vacaciones por primera vez en 50 años», dijo Lehman.

Ese es el tipo de cambio para el que todos podemos sacar tiempo».

Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.